Wenn der Mitarbeiter geht, nimmt er Ihre Abläufe mit
Der Ablauf ist fast überall derselbe. Der Kollege, der seit Jahren die Aufträge annimmt, fällt aus, Krankenstand, Urlaub, Kündigung. Zwei Tage später sucht das halbe Büro, in welcher Reihenfolge die Baustellenfotos abgelegt werden und warum eine bestimmte Kundin immer zuerst angerufen wird. Aufgeschrieben hat das nie jemand, weil es nie jemand aufschreiben musste. Genau an dieser Stelle merken Betriebe zum ersten Mal, dass ihre wichtigsten Abläufe gar nicht im Betrieb liegen, sondern in einzelnen Köpfen.
Ein Ablauf ist meistens nur eine Gewohnheit von zwei, drei Leuten
Fragen Sie in Ihrem Betrieb, wie eine Anfrage vom ersten Anruf bis zur Rechnung läuft. Sie bekommen mehrere Antworten, und alle sind richtig. Jeder macht es ein bisschen anders, alle kommen ans Ziel, und die Abweichungen fallen niemandem auf, solange dieselben Leute dieselbe Arbeit machen.
Das ist kein Zeichen von Schlamperei. Ein eingespielter Ablauf funktioniert ohne Dokumentation, sonst wäre er nicht eingespielt. Der Preis dafür zeigt sich erst, wenn eine der Personen fehlt. Dann stellt sich heraus, dass die Entscheidungen, die den Ablauf eigentlich ausmachen, nirgends stehen: Wann fasse ich nach, welchem Lieferanten glaube ich den Liefertermin, bei welchem Kunden rufe ich lieber an, statt zu mailen.
Aus meiner Erfahrung sitzt dieses Wissen in kleinen Betrieben bei einer Person pro Bereich. Es gibt keine Doppelbesetzung, keine Stellvertretung, die den Ablauf wirklich kennt. Fällt die Person aus, fällt der Ablauf aus.
Bei einer Betriebsübergabe passiert dasselbe eine Nummer größer. Wer einen Betrieb übernimmt, bekommt Maschinen, Kunden und Aufträge übergeben, aber die Abläufe gehen mit dem Vorgänger in Pension. Die Zahlen stehen in der Bilanz, die Arbeitsweise steht nirgends. In einem Übergabevertrag steht, was der Betrieb besitzt. Wie er arbeitet, steht dort nicht.
Die Übergabe kommt fast immer zu spät
Der übliche Zeitpunkt für Wissenssicherung ist die Kündigung. Damit bleiben vier Wochen, in denen zwei Dinge gleichzeitig passieren sollen: laufende Arbeit abschließen und neun Jahre Erfahrung weitergeben. Das Ergebnis sieht dann in den meisten Fällen gleich aus. Eine Liste mit Zugangsdaten, ein paar Ordnerpfade, eine halbe Seite Notizen.
Was fehlt, ist die Begründung hinter jedem Schritt. Und die ist der eigentliche Wert. Ein neuer Mitarbeiter lernt in zwei Tagen, wo die Angebotsvorlage liegt. Er lernt nicht in zwei Tagen, dass man bei diesem einen Großhändler vor 10 Uhr bestellt. Wer später dran ist, wartet bis übermorgen auf die Ware.
Dazu kommt ein menschlicher Punkt, über den selten jemand spricht. Wer gekündigt hat, ist innerlich schon woanders. Die Bereitschaft, die eigenen Kniffe auszupacken, ist dann erfahrungsgemäß gering, und das hat oft wenig damit zu tun, wie gut das Verhältnis war.
Was der Verlust kostet, steht in keiner Rechnung
Es gibt dafür keine Position in der Buchhaltung, deshalb hier eine Rechnung, die Sie mit Ihren eigenen Zahlen wiederholen können. Nehmen wir an, in Ihrem Büro laufen vierzig Anfragen pro Woche. Solange die eingearbeitete Person sie bearbeitet, dauert eine Anfrage zehn Minuten. Nach dem Wechsel dauert sie zwanzig, weil nachgefragt, gesucht und zweimal begonnen wird. Das sind vierhundert zusätzliche Minuten pro Woche, also gut sechseinhalb Stunden. Die Zeit fehlt nicht nur dem Nachfolger. Sie fehlt auch der Kollegin, die dreimal am Tag gefragt wird, und die bearbeitet in dieser Zeit ihre eigenen Anfragen nicht. Rechnen Sie mit einem halben Jahr, bis der Nachfolger auf dem alten Stand ist, kommen Sie auf rund hundertsechzig Stunden. Vier volle Arbeitswochen, die niemand bestellt hat.
Setzen Sie Ihre eigenen Werte ein. Die Zahlen bewegen sich, die Größenordnung bleibt. Und dabei sind die Fehler noch nicht eingerechnet, die in dieser Phase passieren: der nicht nachgefasste Auftrag, der übersehene Liefertermin, die Rechnung, die vier Wochen liegen bleibt.
Aufschreiben allein hält nicht lange
Der erste Reflex ist ein Handbuch. Jemand setzt sich hin, beschreibt die Abläufe, legt alles auf das gemeinsame Laufwerk. Nach einem halben Jahr stimmt die Hälfte nicht mehr, weil sich ein Formular geändert hat und ein Lieferant dazugekommen ist. Nach einem Jahr schaut niemand mehr hinein, und das ist auch vernünftig, denn eine Anleitung, der man nicht trauen kann, ist schlimmer als keine.
Dazu kommt die ehrliche Grenze dieser Methode. Ein Teil des Wissens lässt sich schlicht nicht aufschreiben. Das Gespür dafür, dass ein Kunde gerade unzufrieden wird, obwohl er es nicht sagt, steht in keinem Dokument. Wer behauptet, er könne einen Betrieb vollständig dokumentieren, hat noch keinen dokumentiert.
Deshalb halte ich Handbücher für den falschen ersten Schritt. Sie schaden niemandem, sie legen die Arbeit nur an eine Stelle, an der sie erfahrungsgemäß niemand pflegt.
Ein Ablauf, der läuft, kann nicht heimlich veralten
Es gibt eine Form von Dokumentation, die sich selbst aktuell hält: der Ablauf, der tatsächlich ausgeführt wird. Wenn die Projektanlage automatisch passiert, sobald ein Auftrag angelegt wird, liegt das Wissen im Betrieb. Die Regel steht dann an einer Stelle, an der sie täglich benutzt wird. Ändert sich etwas, fällt es sofort auf, weil der Ablauf stehen bleibt. Ein Handbuch, das falsch ist, sagt nichts. Eine Automatisierung, die falsch ist, meldet sich.
Ich habe das in einem Projekt aus der anderen Richtung erlebt. Eine Serverlandschaft mit über hundert Systemen, jeder Mitarbeiter hatte über die Jahre seine eigenen kleinen Hilfsmittel gebaut, zentral aufgeschrieben war nichts. Wir haben die Abläufe aufgenommen und in ein System gelegt, das sie ausführt. Am Ende stand die Vorgehensweise dort, abrufbar für alle, statt verteilt auf einzelne Personen. Ich bin überzeugt, dass der eigentliche Gewinn dabei die Unabhängigkeit war. Der Betrieb lief ab da gleich, egal wer im Dienst war. Die gesparte Zeit kam obendrauf.
Für einen Handwerks- oder Dienstleistungsbetrieb sieht das kleiner aus und funktioniert gleich. Die Projektanlage, die Nachfassmail nach sieben Tagen, die Erinnerung an die Zahlungsfrist. Das sind keine großen Systeme. Es sind Regeln, die bisher jemand im Kopf hatte und ab jetzt zuverlässig ausgeführt werden.
Fazit
Der schlechteste Zeitpunkt, einen Ablauf aufzunehmen, ist der Tag nach der Kündigung. Der beste war vor drei Jahren, der zweitbeste ist heute, und zwar ohne Anlass, während die Person, die es kann, noch entspannt erklären kann, warum sie es so macht.
Fangen Sie nicht mit dem ganzen Betrieb an. Gehen Sie Ihre Abläufe einmal durch und suchen Sie den einen, der heute an genau einer Person hängt und bei dem es teuer wird, wenn er zwei Wochen stillsteht. Das ist der erste, den Sie aufnehmen und automatisieren sollten, nicht der, der am einfachsten aussieht.
Wenn Sie wissen möchten, wie dieser eine Ablauf in Ihrem Betrieb aussieht und was es kostet, ihn aus dem Kopf in den Betrieb zu holen, schreiben Sie mir. Eine halbe Stunde reicht, um die Kandidaten zu benennen.